« Vos clients les plus mécontents sont votre plus grande source d’apprentissage » (Bill Gates)

La compréhension du client est un enjeu majeur pour les entreprises. Elle permet de mieux adapter leur stratégie à leurs attentes, afin d’optimiser leurs capacités à s’adapter dans un environnement mouvant à forte intensité concurrentielle. En effet, les entreprises se construisent sur des idées et l’intention de répondre à un besoin, pour formuler des avantages concurrentiels qui seront leur fer de lance.

Pour y parvenir, l’écoute du client et la prise en compte de ses attentes et besoin dans la proposition de produits et services restent des éléments fondamental. Nous sommes à l’ère du Reegineering (Hammer et Champy, 1980). Cela suggère l’intégration de l’ensemble des parties prenantes comme un écosystème et non plus comme un amas de fonction poussant à la massification et standardisation, sans prise en compte du client final.

L’orientation client est devenue « le nerf de la guerre » pour gagner en productivité, grâce à la transmission d’une information juste et utile, disponible à tous les niveaux de l’entreprise, pour mieux tenir compte des consommateurs et s’adapter à leurs attentes. Le Reengineering suggère donc un profond remaniement des conditions de travail pour y parvenir.

Ces changements induisent-ils des bouleversements impactant les différents acteurs internes à l’entreprise ? La culture de l’entreprise a-t-elle un impact sur la réussite de l’adoption de nouveaux outils de gestion dans l’entreprise ? Quels en sont les impacts sur la communication interne, l’acquisition et la rétention de la clientèle ?

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Dans la quête continue de l’information utile et actualisée, de nombreux outils de gestion apparaissent en entreprises. Ceux-ci ont pour but fluidifier les échanges, rendre les services de l’entreprise plus autonomes et permettre son développement avec efficience. Utiles à tous les niveaux hiérarchiques, ces outils doivent être construits et exploitables par tous. Ces outils sont un support d’aide à la décision et orientent la stratégie, avec les apports des salariés, prospects et clients.

Pour comprendre les enjeux de leur mise en place, nous avons mené une étude quantitative, avec un échantillon représentatif de la population française de cent individus. Celui-ci est composé de chefs d’entreprises, cadres et employés d’au moins vingt-cinq ans. Celle-ci est complétée par une étude qualitative, basée sur plus de deux cents entretiens courts, réalisés auprès de prospects. Les résultats ont vocation à permettre de mieux comprendre comment faciliter l’intégration de tels outils en entreprises, en particulier les PME (Petites et Moyennes Entreprises).

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La problématique à l'étude

Mise en place d’un CRM : quels enjeux pour l’acquisition et la rétention clients dans une PME ?

#1 COMPRENDRE L'IMPACT DU CRM SUR LA COMMUNICATION INTERNE ET LES PERFORMANCES COMMERCIALES

En 1995, Simon étudiait les leviers de contrôle interactifs. Il explique que ceux-ci permettent l’implication régulière des collaborateurs par les managers dans les missions qu’ils leurs confient, pour atteindre leurs objectifs. En 1989, Star et Griesemer expliquent que tous les niveaux hiérarchiques doivent participer à l’élaboration des indicateurs, pour leur donner du sens et servir l’entreprise. En 1994, Anderson, Fornell et Lehmann mettent en exergue que, les petites et moyennes entreprises se positionnent sur des marchés de niche de par leur qualité de prestation et, peuvent concurrencer les leaders que sont les grandes entreprises.

#2 COMPRENDRE L'IMPACT SUR LE MANAGEMENT AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Les travaux de Guibert et Dupuy en 1997, de Norreklit en 2000 et de Weick 2001 convergent sur le fait qu’abuser de la formalisation du contrôle peut impacter négativement la cohésion de l’entreprise et la confiance individuelle. Selon Op.cit, p.134, un outil contenant les informations pertinentes et à jour, permettent de prendre en compte les résultats du passé pour mieux orienter la stratégie future.

#3 COMPRENDRE L'IMPACT DU CRM SUR L'ACQUISITION DES PROSPECTS ET LA FIDELISATION DES CLIENTS

En 2005, Johnson et Selnes avancent que les entreprises n’orientent plus la stratégie sur les produits (marketing de masse) mais sur les clients (Reegineering). En 2009, Kim et Kim affirment qu’un outil de connaissance de la clientèle est nécessaire, pour mettre en place une gestion de la relation client.

#4 COMPRENDRE L'IMPACT DE LA CULTURE D'ENTREPRISE SUR LA MISE EN PLACE A SUCCES D'UN CRM

En 1999, Chow et Al avancent qu’un système de contrôle de gestion performant est aussi important que la prise en compte de la culture de l’entreprise, dans laquelle il est déployé. En 1991, Abrahamson explique qu’une innovation qui entraîne le changement dans l’entreprise, risque fortement d’être rejeté. En 1998, selon Iribane et Al, ce qui est valable dans une entreprise, en termes d’intégration d’outils, n’est pas nécessairement valable dans une autre.

#1 Le Customer Relationship Management : outil d’analyse quantitative et qualitative

Cette première partie aborde la pertinence de partir de tableaux de bords prospectifs, afin d'élaborer un Customer Relationship Management. En effet, sa mise en place est un véritable challenge pour les organisations et peut être un véritable levier stratégique pour celles-ci, aussi bien en terme de centralisation de l'information qu'en termes de synergie entre les différentes parties prenantes.

#2 Le choix d’adapter le « balanced scorecard » aux petites entreprises

Cette seconde partie aborde la dimension culturelle de l'entreprise, ainsi que son rôle dans l'adoption à succès du balanced scorecared plutôt que des tableaux de bords classiques. Il y est aussi étudié les différents enjeux pour une organisation et l'importance d'adapter l'outil à celle-ci.

#1 L'approche quantitative

Afin d’obtenir des résultats éclairant les hypothèses formulées, il semble pertinent de privilégier une étude quantitative. En effet, cela permettra de bien cibler les réponses en fonction des hypothèses, pour mieux les vérifier ou les réfuter, le cas échéant.
Le choix de cette méthode de recueil de données permet de quantifier les variables, relatives à chaque hypothèse, mais aussi de voir si certaines sont corrélées. Ainsi, il sera possible de mieux en comprendre les enjeux sous-jacents, d’apporter de meilleurs résultats et de les analyser pour formuler des recommandations managériales.

L’étude quantitative est aussi une méthodologie pertinente pour faire émerger des thèmes non envisagés lors du choix des hypothèses et, de la création de l’enquête. En effet, croiser des variables nominales et continues, et transformer des variables continues en nominales va permettre de faire émerger des réponses non-demandées lors de l’enquête, de les traduire et de les analyser pour enrichir la littérature étudiée précédemment.

#2 L'approche qualitative

Pour appuyer les résultats de l’enquête quantitative, nous nous sommes appuyé sur une étude qualitative d’entretiens courts. L’intérêt de cette étude réside dans l’apprentissage des comportements de groupes d’individus. Dans le cadre de cette étude, il s’agit de comprendre comment fonctionnent les prospects, quels sont les éléments qui font qu’ils ne deviennent pas clients et, identifier les thèmes redondants revenant dans les verbatim, afin d’orienter la stratégie. Cette étude est basée sur les réponses de deux cent quatre-vingt-dix-sept prospects interrogés par téléphone, pour connaître les freins à devenir client.

En effet, prendre en compte le besoin du prospect est un élément crucial pour le transformer en client et le fidéliser.

La problématique du présent mémoire de recherche est « la mise en place d’un CRM : quels enjeux pour l’acquisition et la rétention clients dans une PME ? ».

La revue de littérature a permis de démontrer l’importance de l’utilisation des outils de gestion au sein d’une entreprise. Cependant, celle-ci a aussi démontré, que l’outil devait être adapté à l’entreprise et ne pas être générique. En effet, l’objectif est de permettre la flexibilité pour l’entreprise, la réussite de son intégration, mais aussi de son utilisation future à tous les niveaux de l’entreprise. Cette étude de la littérature a aussi fait émerger l’importance de la co-construction des indicateurs de gestion (KPI) avec les différentes parties prenantes, afin que l’outil soit le plus représentatif possible de l’entreprise.

L’originalité du présent mémoire réside dans l’absence de conclusions sur l’adoption de tels outils de gestion, dans les petites et moyennes entreprises ; notamment, dans l’actualisation des connaissances que la littérature a permis d’acquérir tout au long de son étude.

La problématique à l'étude

Mise en place d’un CRM : quels enjeux pour l’acquisition et la rétention clients dans une PME ?

#1 LE CRM INDUIT UNE MEILLEURE COMMUNICATION INTERSERVICES, CONTRIBUANT A L'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE L'ENTREPRISE #2 LE CRM ENTRAINE UN CONTROLE ACCRU DES COLLABORATEURS QUI POURRAIT ETRE MAL VECU

Les entretiens qualitatifs courts ont permis de démontrer l’impact des outils de gestion à tous les niveaux de l’entreprise, en termes de communication, afin de fournir la bonne information au bon pôle, pour qu’il puisse réagir rapidement et prendre en compte l’information au bon moment.
De plus, ceux-ci ont permis de mieux comprendre les prospects qui ne deviennent pas clients, de lever des freins liés à des incompréhensions de l’offre et de mieux répondre à leurs attentes en tant que clients, pour pérenniser la relation de fidélisation.

L’hypothèse est rejetée par l’ensemble des analyses et, indique que l’outil en lui-même n’est pas générateur de mal-être lié au supposé contrôle accru des cadres dirigeants des entreprises.

#3 LE CRM ENTRAINE UNE MEILLEURE COMPREHENSION DU CLIENT POUR LE FIDELISER. #4 LA REUSSITE DE LA MISE EN PLACE D'UN CRM DEPEND DE LA CULTURE DE L'ENTREPRISE.

En 2005, Johnson et Selnes avancent que les entreprises n’orientent plus la stratégie sur les produits (marketing de masse) mais sur les clients (Reegineering). En 2009, Kim et Kim affirment qu’un outil de connaissance de la clientèle est nécessaire, pour mettre en place une gestion de la relation client.

L’hypothèse est en partie validée, car lorsque la culture d’entreprise permet l’adoption des outils de gestion, ceux-ci permettent une meilleure communication dans l’entreprise. Plus elle sera petite, plus l’outil y aura un impact positif. Ainsi, les outils de gestion dépendent de la culture de l’entreprise, même si ce n’est pas le seul paramètre à prendre en compte pour réussir à intégrer de tels outils.

#1 Améliorer les outils de Customer Relationship Management déjà en place

Afin que l'outil soit toujours conforme à la stratégie de l'entreprise, celui-ci doit être adapté, étudié et challengé en permanence. Les impacts sur le management, la stratégie et le bien-être des collaborateurs est une condition obligatoire au succès de l'adoption d'un CRM. Il s'agit là de la première recommandation mise en place à la suite des études menées.

#2 Automatiser la récolte de données de certains indicateurs clés de performance

Pour que le CRM ne devienne pas un outil laborieux, chronophage et soit plus en phase avec les objectifs de l’entreprise en termes de flexibilité (comme cela a été expliqué dans les dérives du « balanced scorecard » lors de l’étude de la littérature), nous recommandons que l’outil CRM que nous avons développé (ou tout autre à venir) soit totalement informatisé.
En effet, même si l’action humaine est limitée au retraitement des informations, pour que le fichier principal puisse centraliser les données, ce temps pourrait être alloué à l’analyse des résultats et au management, et non plus au retraitement de lignes Excel.

#3 Rendre l’outil accessible à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise

En plus d’automatiser la récolte de ces données, il est important que celles-ci soient partagées à tous les niveaux de l’entreprise et, en temps réel : « l’accessibilité ». Ainsi, au lieu d’attendre la diffusion des résultats en réunion hebdomadaire, chaque collaborateur de chaque pôle pourra prendre connaissance des informations nécessaires à la formalisation de ses tâches, prendre des mesures pour améliorer ses performances et se sentir inscrit dans l’évolution de l’entreprise. Un outil n’est efficace, que s’il est consulté et utilisé à tous les niveaux de l’entreprise. Sinon, il sera voué à disparaître et sera remplacé par d’autres, peut-être moins performants, mais qui auront le mérite d’être utilisés par tous.

#4 Harmoniser et coordonner l’utilisation des outils de gestion avec les pôles de l’entreprise

Les outils ont un impact significatif en termes de communication dans l’entreprise, mais aussi avec les prospects et clients. Cependant, comme les études précédentes l’ont démontré, l’outil et la technologie sont à la disposition de la stratégie de l’entreprise et, ne doivent pas la remplacer. Ceux-ci doivent être perçus comme des outils d’aide à la décision, à l’harmonisation des tâches et à la coordination des différents pôles articulant l’entreprise.